租车业群雄混战背后的资金瓶颈

“美国有2亿辆私家车，租车公司共有约300万辆”。一嗨租车创始人章瑞平告诉记者。

中国汽车保有量超过1亿，以2011年底的数据，私家车保有量超过7700万辆。罗兰贝格咨询公司（以下简称“罗兰贝格”）统计，2011年中国租车市场的车队规模为21.5万台。

两相对照，是否可以简单推理出，中国的租车业还有很大很大的空间？

看好租车业的投资人，包括已经投了租车企业的PE人士，多少持有这样的逻辑：“美国大的租车公司最多的有百万辆，前几家是几十万辆级；中国还停留在万辆级。所以集中度差了很多倍。两国空间是差不多的。目前租车是个高速发展的行业，大家都愿意牺牲点眼前利益来换市场占有率。”

但还有相当部分PE投资人不这么认为。他们列举了N个不投资租车业的理由，概括下来就是，中国的租车市场和美国非常不一样，所以在美国成功的商业模式，在中国未必这么成功。

神州、一嗨试图针对中国市场的特点，做出有中国特色的公司；而更新规模也更小的瑞卡租车、车速递，对这个行业的理解是本地服务行业，城市间的协同性小多了，他们更像餐饮、超市这样的连锁业态：先做有限几个城市，瑞卡租车更是以4000辆车布局两个城市；而不是迅速在全国铺开。

上述租车公司都未曾全面盈利，但外资公司安飞士却已经率先盈利。它的诀窍是：80%的客户为企业客户，有专门的渠道稳定的销售淘汰下来的二手车。

这些新兴租车公司，终极目的都指向全国性租车公司。这样一个混战的局面，到底谁将笑到最后？安飞士加大B2C市场时，会否难以保持盈利佳绩？神州和一嗨，能否像它们的美国同仁一样，得以一统天下通吃全国性租车公司的好处？

租车业：中美大不同

曾有人在微博上讽刺：“国人研报标准结论：美国A产品人均消费XX，而中国人均只有X，所以中国有十倍增长空间。不知道反过来说，美国投资者们会不会认可，比如：中国结婚人群买房率为80%，美国只有20%，所以美国房屋需求量仍有4倍增长空间；中国人均白酒消费量XXX，美国只有X，所以美国白酒需求量仍有百倍增长空间？”

这句话原本针对的是A股已上市公司研究报告的简单类比；那么，投资租车企业的PE机构，是否犯了同样的错误？

这就见仁见智。所以，从一开始，租车业就是一个较有争议的行业。

常见的反对意见有：美国主要是商旅客户，周一到周五出租率高；中国的商业往来很多都有接送，主要是散客自租，周末出租率高，一周五天赚钱的商业模式，跟一周两天赚钱的商业模式自然不一样；中国的城际交通很发达，需求会不足。

章瑞平、车速递租车（上海车速递汽车租赁有限公司）总经理都表示，本地客户，比异地租车的客户比例更高。

鼎晖创投副总裁吴子烁，为一嗨租车的投资人，他的心态代表了部分租车人的心态，部分解释了上述现象的存在：“美国不少人城际交通都租车来解决，但在中国，高铁很方便，大家乘高铁就行了，更多还是市内交通需要租车。但如果我去一个没去过的城市，又是出差，我都不会租车，毕竟对路况不熟。可能像杭州这样很熟的城市，我会租车。”

这样的现象，不仅说明了目前中国人租车的需求弱于美国人，在曹晖看来，还有其他解读：租车是个本地服务企业，城市间的协同效应较小，不一定非要布局成全国型租车公司。既然用户从上海到合肥是坐高铁，只有在上海、合肥市内活动时才租车，那么完全可以在上海、合肥，各自选本地的租车公司，如果后者有更多网点、更便利的话。

城市间协同效应的大小，直接决定了全国性租车公司客户黏性的强弱。如果用户有在上海借车却想在其他城市还，就非得选两地都开店的租车公司不可；如果只是同城借车、还车，那么用户的黏性就弱很多：比如我们完全可以在上海时去联华超市购物，在北京时去物美超市。

车速递成立于2009年，目前有1300辆车，曹晖布局了6个城市：北上广深、苏州、杭州。他观测还是这些城市对租车的需求最强。

更为极端的是瑞卡租车。瑞卡同样成立于2009年，从一开始就获得了不少外部融资，发展速度较车速递快很多，目前已经有4000辆车。一嗨租车在这个车辆数时，已经布局了多个城市；瑞卡租车却只做广州和深圳，还从已开店的成都撤出。

瑞卡租车首席执行官李春田表示：“神州两万辆车的时候是铺到了88个城市，我们两万辆车的时候最多不能超过8个城市。”——这可以更明确的看出，瑞卡租车并非受限于车辆数，而是它的战略，从一开始就跟神州、一嗨不一样。

章瑞平承认了这些不同，表示“中国和美国的需求不一样，需求的方式不一样”。言下之意是，两地可以有不同的盈利模式。

盈利的达摩克利斯之剑

2012年初，神州租车向美国SEC递交IPO申请，未能成行；一嗨租车在更早时候曾宣布2011年要去IPO，结果后来没有声响。

虽然多位已投资租车企业的PE人士都声称不急着上市，不急着盈利。目前可以为了市场规模而先不要利润，但长期来说，它们都需要一张更健康的、可以对投资人交代的财务报表。

罗兰贝格执行总监张君毅告诉记者：“2012年，乘用车租车市场的总额超过220亿元。其中比较多的是长租，短租是新兴市场。以2011年底的数字为例，约60亿左右是短租，140亿左右是长租的，租30天以上即为长租。按照车队的渠道来说，我们估计2012年底，整个租车市场长租和短租在一起，大概是26万辆。我们对未来市场增长比较乐观，总体来说，年增长18%-19%左右。”

神州、一嗨们，主要是在这60亿的短租市场鏖战。长租市场，目前主要还在全国各地的本地租车公司手中。

可以说，这并不是一个容量很大的市场，但目前竞争业已颇为激烈。如果未来行业持续高速发展，会不会有更新的竞争者加入继续低价策略？如果行业发展到一定规模就放慢速度，那么市场上目前的玩家，还是要考虑如何盈利？

曹晖对这一点颇为乐观。他发现自己的客户中，大约有一半客户需要发票。“这样的客户不会对10块钱特别敏感吧？目前99元一天是很常见的价格，10块钱可以影响到10个点，可以说就是很多企业的盈亏平衡点。”

与全行业价格战相辅相成的另一个现象是：这些租车行业的主打车型，以低价车为主。车速递旗下的车，平均市场裸车价为9万元左右，75%的客户租市场价11万元以下的车；一嗨租车的车辆，平均市场裸车价约为10万元——这还是一嗨租车有相当部分企业长租用户的前提下，后者租车会稍微高端些。

会影响盈利的另一大重要因素是二手车的处置。一般来说，租车公司对旗下车辆都是按照三年计提折旧。按行业惯例，大部分车都是使用三年左右，即作为二手车出售：这是利润的来源之一。

张君毅指出：“一个良好的租车行业是跟整车厂灵活的销售，以及流动资金的支持，还有和二手车市场的繁荣确实是分不开的。普遍来说，租车行业的汽车都是用一到三年，这样短的租车期以后，必然导致大量的汽车采购和大量的二手车出售。在国外，特别是美国大市场，这种条件非常成熟，周边相关行业是非常成体系的，这个企业并不需要为这些环节担忧，而在中国，这个市场初期的时候不仅是企业运作者，还要作为规范的制定者。”

而在二手车销售领域，安飞士租车已经探索出一条道路。安飞士租车隶属安吉汽车租赁有限公司，后者由上海汽车工业销售有限公司（简称“上汽”）和国际著名跨国汽车租赁公司（AVIS）各出资50％组建而成。

北京分公司市场部负责人卞志欣告诉记者：“安飞士把自己使用三年的车辆都卖给兄弟公司，上海安吉旧机动车经纪有限公司（简称‘安吉二手车'，同样是上汽和AVIS各出资50%组建）。我们一辆车在租到两年半左右的时间，才可以基本上回收成本；剩下使用半年和处置时赚的就是净利润。”

安飞士租车目前是盈利的。它的另一大盈利利器就是：它80%是企业客户，这些又大多是外企，不少外企的总部原本就是租AVIS的车。

融资是第一推动力

租车企业，毋庸置疑是重资产公司。

所谓重资产公司，即资金密集型企业，而且往往得企业到一定规模时才能盈利，那么在到此规模之前，创始人能否融到足够的资金，来支撑其发展，就成为至关重要的因素。

单2012年，神州租车上市计划失败后，获得华平投资集团2亿美元的投资；一嗨租车获得产业投资者Enterprise数千万美元的投资；瑞卡租车最近宣布1亿美元的股权+债权的融资计划。

处于扩张时期的中国主要租车企业目前并不盈利，曹晖分析：“美国的企业都是这样发展，积累、利润、融债。中国是快速发展，才有激进的股权融资方式。行业在扩张时期，（租车企业）把价格压得低，但迟早要回到一个正常状态。”

以神州租车为例。它既是行业老大，又是目前唯一一家曾公开过完整财务数据的租车企业。

神州租车成立于2009年，当年年底的车队规模是692辆；次年8月和11月分别获得君联资本1450万元人民币（单位下同）和约2亿元的投资，车队规模一跃达到了2010年底的逾1万辆、2011年底的2.6台辆，租车网点数分别达到了243个和520个。在获得华平投资集团2亿美元的投资后，神州租车2012年底宣布，车队规模已达到4.5万辆。

车队规模和网点数扩张带来了营收的高速增长，也带来了净亏损的不断扩大。神州租车2009年营收为5400万元，2010年提升至1.43亿元，截至9月30日的2011年前三季度为4.89亿元，同期的净亏损分别约为300万元、4300万元、 1.18亿元。

2012年神州租车更新过的上市申报文件显示，它2012年第一季度净利润为530万元。

有租车业人士认为这一数据不代表什么：第一季度有春节假期，用户对租车的需求激增，春节前后一段时间都是出租率和价格双高。第一季度盈利并不难。

但进入2013年后，租车企业都开始寻求债权融资。接近神州租车、一嗨租车的人士分别告诉本报记者，它们各自在进行债权融资。

瑞卡租车最近获得的1亿美元融资为“股权+债权”结合，李春田介绍说： “从某种意义上来说，如果企业在某个阶段达到了A就要还钱，如果企业在某个阶段达到了B就要转为股份，这种情形也是很多见的。”

即使规模小的车速递，曹晖也告诉记者“如果（股权）融不到资，慢慢做经营。以后做债权融资扩大规模。”曹晖对本报记者表示，债权融资是行业回归到正常发展速度时的重要融资方式。

中国的租车公司要获得债权融资并不容易，很多银行保守一般不给贷款，融资租赁公司可以做但成本略高，厂方金融还没广泛开展。神州租车曾获得汉口银行10亿元的综合授信，是因为它获得了大股东联想控股的担保。其他租车公司难以效仿。

曹晖指出：“未来租车公司主要应该靠厂方金融的支持，其次是第三方融资租赁公司和少数银行。已经有厂方找到跟我们谈合作，就是以车为抵押物，方案已经成形。贷款利率等于或者可以低于同期银行存款。当汽车厂商在整车销售市场不够理想时，就有动力尝试这种合作。第三方融资租赁，也是车是抵押物，分期付款还，融资成本是11-13个百分点。”

曹晖认为：“现在中国的租车公司，是靠股权融资，以及靠股东的资源和担保来债权融资。但最终是要靠企业自身的融资能力融资，以车为抵押。”

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【租车业老大的“烦恼”？】

在租车行业，陆正耀和神州租车，存在感极强。

你只要在这个行业，就没有办法忽视他：神州租车在2012年底宣布有4.5万辆车，这一数目超过了行业第二到第十名的总和。

但陆正耀那条怒斥黑公关，转发一万多条的微博，却并没被广泛讨论。一个月前，陆正耀发了一条图文并茂的长微博，怒斥同行雇黑公关黑神州租车，并宣传了神州的优势：有4.5万辆车，600多个网点；最后一条是“上广深9000辆新车落地，50元新车风暴正式打响”。

业内人士被问到此事时，有的说“我没有找黑公关”；有人促狭点则说：“老陆炒作营销呗。”

从这条微博来看，陆正耀再一次强调了神州租车的优点：车多价低速来，又强调是在北、上、深推行日租50元。

一位租车业高管指出这多半是噱头，仅限于某些车型，且数量有限。他认为目前的价格已经低到一定程度，全行业几乎都是亏损在运营，他还给记者算账为何业内出租的主流车型，都是中低端车：

“我算过我们的成本，一辆车的售价每高1万元，那这辆车的出租价格对应每天要高20-30元。”

在其他因素给定的前提下，单车售价对折旧影响很大。一般来说，租车公司的车辆都是按照三年计提折旧。即买入新车时，预先假定，这辆车使用三年后就出售，出售时有个价格，比如如果按买入价的四折出售，那这辆车每年提售价的20%作为成本。

对陆正耀和神州，业内更多是无奈。神州占有车辆如此多，他打价格战，其他家不得不跟进，结果就是大家都忍受亏损。所以，对陆正耀不满的人很多。

还有一些没有投租车业的PE人士，也不看好神州租车：“神州（租车）这种粗放式撒钱经营重资产业务能撑到什么时候？”

关注大消费领域投资的PE人士，不乏认为，神州租车太过粗放式经营，扩张太快管理没跟上，有些用户使用后的体验并不好。租车是资金和人员都密集型行业，资金并不决定一切， 管理不如别人，最终效率就拼不过别人。

所以，在陆正耀和神州面前，大部分人采取了守势，但各有各的守法。

一嗨租车一直在融资，它扩张的速度其实也非常快，其创始人章瑞平承认，在2010年获得高盛融资后，由于管理车辆急剧增加，造成用户体验受到影响。此后章瑞平狠抓服务细节，因为他认为租车业是个服务行业。

瑞卡租车偏居广东，以4000辆车规模仅布局广州和深圳两个城市，它从成都撤出时，其首席执行官李春田表示：“如果一个城市不能密集布点，我们就不进去。”

车速递租车只布局六个城市：北上广深、苏州和杭州。其总经理曹晖原是链家房产董事长，他眼中的租车业是城市服务业。由于车辆总数有限，车速递的网点亦有限，曹晖的“链家基因”能让他的员工去门店周围发传单推广——背后的逻辑是，既然我无法广泛布局，那么就要让我周围的人尽量多光顾。

曹晖关注到，车速递2012年下半年，租过车的客户，平均年租车次数是4.6次。曹晖据此认为：“成熟的租车用户形成了。他们重复消费能力强，把租车作为日常行为。需求是一个行业存在的基准。”

但无论如此，如果行业老大神州还作为搅局者，未来一段时间，租车业仍将价格战不止。(文/本报记者 潘伪)

【章瑞平：一嗨租车要学“海底捞”】

主管以上员工人手一本《海底捞你学不会》，来上海总部培训的员工必去海底捞吃毕业饭……

2013年1月的某个工作日下午，一嗨租车创始人章瑞平坐在他办公室，向记者侃侃而谈的，不是他的一嗨租车，而是看似跟租车风马牛不相及的著名连锁火锅店。

一嗨租车刚进入第八个年头。此时，它尚未全面盈利，没有明确的IPO计划；租车业不是当下最新鲜热辣的商业模式；神州租车宣布拥有4.5万辆车，毫无疑问坐行业头把交椅；有七天酒店基因的瑞卡在华南异军突起；专注于企业租车市场的外资公司安飞士已经盈利。

看起来，前有追兵后有堵截，但章瑞平只是不紧不慢的将拥有车辆增加到1万辆，以CEO的身份兼起“首席投诉处理官”，因为“租车业本质上是个服务业”，服务业就该不断学习如何更好的服务用户，如海底捞。

某种程度上，章瑞平在等待：等待他和他的团队快速成长起来，跟上一嗨租车融资、管理车辆飞速增长的步伐，等待一嗨租车从技术DNA变成优秀的服务型企业；在这过程中小碎步前进，不断试错和调整；如果对手犯错就抓住发展的良机；如果对手不犯错，那么反正“租车业不是一家垄断的行业”。

提高出租率与定价规则

“美国租车业的主要需求是商旅，中国的文化决定了，很多商业往来都有车接送，最大的需求来自自用；所以美国的租车公司是周一到周五的出租率高，中国的租车公司是周末出租率高。一个一周主要做两天的行业，当然比不上主要做五天的行业。”

一位关注过新型租车业却又选择不投资的PE机构合伙人如是说。

章瑞平没有否认这一点。但他看到另一个点：粗略看来，租车公司的收入等于租车价格乘以出租率乘以车辆数；出租率对租车公司的利润的影响又占极大的权重。所以，决定一家租车公司运营状况最关键的指标，是出租率和出租价格。

所以，一嗨租车最大的商业机密，也都是围绕着这两个指标：在哪些城市的哪些地方开实体店，哪些地方开虚拟店（即此处没有一嗨的经营实体，但一嗨的员工可以将车送到此地）；不同城市的用户偏好租什么车，具体怎样搭配车型——这些都会影响到每一辆车或每一款车的出租率。

另外则是一嗨租车自己研发的一套定价系统，这套系统能够根据某一款车在某区域的出租率，自动调节其在这一区域的出租价，比如当出租率提高到85%时，出租价大幅提升；跌到50%以下就打折，再跌再打折。做IT出身的章瑞平自己就能领衔技术部分，提价和打折的系数则由公司管理层来定，目标明确指向出租率和出租价相乘的最大化。

故而也有人向章瑞平抱怨，一嗨租车的出租价时刻在变化，要下单时才知道具体的价格。

对此，章瑞平想得很清楚：“固定资产投入大的服务性行业，价格都是随行就市。你看酒店的房价固定吗？机票价格固定吗？我们跟酒店、航空公司，都是固定资产投入高的行业。特点是，成本是固定的，投入是固定的，需求是不固定的。这种情况下，就要靠价格杠杆来调节供需关系。”

这样做的结果是：章瑞平表示一嗨租车拥有的车辆一直在飞速上涨，但出租率没有明显下滑，而是基本持平；由于一嗨租车是做企业租车出身，所以，在保持周间出租率和周末出租率大抵相当。

“健康、稳定、长远发展是我们所最看重的。”章瑞平如是说。

从技术DNA企业到服务业

启明创投主管合伙人童士豪几乎是全程见证了一嗨租车的发展：从轻资产公司变成重资产公司，从技术DNA的公司变身服务业公司。

童士豪早在2006年下半年就通过一嗨租车订过车。当时他还不在启明创投，在一嗨的网站上下单后，立刻收到短信；租车日前一天又收到了司机资讯短信。但童士豪当时所在的投资机构不投一嗨租车这样的项目。

当童士豪去了启明创投后，第一个投的就是一嗨租车。那是在当过一年用户后，童士豪代表启明去拜会章瑞平，发现章瑞平那时只有不到20部车，当接到的订单处理不了时，就转包给其他出租车公司。他对章瑞平说“你调度别人的车都不出差错，那你能力蛮强的”。他也知道了章瑞平学的是计算机软件，之前一直进行调度软件的研究和开发。

2010年前，一嗨租车先后获得启明创投、鼎晖创投等投资机构2500万美元后，四处买车布点，并正式开始进入自驾领域。 它的成长速度已经够快，却碰到了更快的神州租车。用童士豪的话说：“你的竞争对手原本比你小，突然规模就变成是你的N倍——如果你还是求稳，什么都不做的话。这种情况下，很难一点不受影响。”

2010年三季度，一嗨获得高盛直投等机构投资的7000万美元，并开始加速扩张。随着车辆一起上升的，是投诉增加、是网上的抱怨也随之而来。

直到今天，有人去跟章瑞平说“我的朋友说在一嗨租车过，抱怨你们服务很差”，章瑞平并不反驳，而是反问：“是2011年吗？那时我们高速扩张，忽略了很多细节，造成客户的用户体验受到了影响。”

也正是从2011年起，章瑞平比以往任何时候都清晰的意识到，租车业是服务业，他选了当年因服务而声名鹊起的海底捞为学习目标。“我们这个行业的本质是服务，是服务型企业。怎么把服务行业做到更好，像海底捞那样。这要求我们不断优化和进步。”

章瑞平笑言自己是“首席投诉处理官”，那时他空下来就在微博上、网络上搜“一嗨”，搜到用户的抱怨时，就会交给公司客服人员处理。有时他甚至会直接回复。

一嗨租车公关总监邵巍告诉记者，早期章瑞平在“百度知道”上有一个账号，是他自己在用，替网友解答关于租车的疑问。记者搜到这一账号，他一共回答了两百多个问题，帮助人数达32万多人，采纳率高达50%。也因此，大部分问题是关于一嗨的。因此，他获得了百度认证的专家资质“汽车租赁咨询师”。

2012年，他定义这一年为“修身年”，专门成立了督察部。督察部直接向章瑞平汇报，不但会对客户投诉处理进行抽查，还会去公司一线的门店暗访。公司内部戏称督察部是“东厂”。2013年对于一嗨，依然是“修身年”。

将提高用户体验连续两年作为一嗨最重要的战略，背后隐含的逻辑是：一方面口碑好可以带来病毒式营销的效果；二来更直接的是对现有客户带来强黏性，只有他们体验好了，才会反复来一嗨租车，这样可以带来稳定的客流，降低人均营销成本。

童士豪认为，相比它的同行，一嗨租车做得很是中规中矩。“一嗨学的是它的美国股东Enterprise，这家企业就是美国规模最大、利润最大的租车企业，它的风格就是中规中矩的。”

童士豪也提到了苏宁。“苏宁的战法很有启发性。它以前一直都是行业第二，等行业老大犯了错，它就冲上去当老大了。 竞争到今天这个局面，不是比你怎么进攻，而是比谁少犯错。”

一嗨租车2012年上半年Enterprise为股东，最直接的好处是，获得了几千万美元融资，进一步扩充了车辆数；可以在业务上与Enterprise互通。此外则是从Enterprise发展历程中获得各种经验教训。

章瑞平和童士豪都认为，现在不担心竞争对手的动作。“因为和电商不一样，租车不是一家独大。像美国就是几家租车公司共同存活。而且有几家公司能一起教育市场也是好事。我们欢迎良性竞争，让用户有选择。”

章瑞平手机里一直保存着一张照片，是他去Enterprise总部开会时拍到的，照片是Enterprise创始人和创始人儿子的合影，下面用英文写着一句话，大意是：“顾客至上，员工第一，利润会随之而来。”（潘沩）

【安飞士盈利秘笈：主攻商务长租业务】

“我们是盈利的。” AVIS安飞士租车（“安飞士”）总经理赵逸帆对公司的过往业绩非常满意。

从2010年到2012年，安飞士的业务一直保持着三位数的增长。2010年，安飞士在中国只有不到20个城市拥有30个网点。两年过去，已有超过180个网点布局于42个城市。

相对中国本土的一线租车公司，安飞士发展的步伐相对沉稳，2012年仅增加了2000台新车。但在中国地区的业务一直保持着盈利状态， 2012年较2011年在收入、车队规模方面也呈现了30%的增比。

安飞士 （Avis）于2002年进入中国，与上汽集团各出资50%成立安吉汽车租赁有限公司，总投资6600万美元，系中国首家汽车租赁合资企业。

主攻长租业务的本土化调整

外资企业入华多会遇到水土不服的难题，所以，安飞士从进入中国的第一刻，便根据中国市场调整了经营策略：在国外以短租业务为核心的安飞士，在中国选择了主要经营长租业务。

缘何作出如此改变？

在租车行业，中国与国外的市场在消费习惯和市场环境上还存在一定的滞后：国外客户已经非常习惯于租车出行，无论到异国还是异地，无论是商务需求还是旅游休闲的需求，他们都会很自然地找到身边的租赁公司。而中国客户从拥有一辆车到租赁使用一辆车的观念还在逐渐转变，按需用车是更为理性、灵活、经济、环保的出行方式。从目前国内消费者的租车行为来看，商务车型在周一到周五的出租率最高，周末是旅游休闲类车型的用车高峰。

根据公安部交管局的数据，2012年上半年全国机动车和驾驶人保持快速增长趋势，截至2012年6月底，中国汽车总保有量为1.14亿辆，汽车驾驶人1.86亿人。

安飞士进入中国之时，个人客户的比重相对较少，安飞士便顺势致力于企业客户的需求，将主要客户定位为商务人士。

“我们的定位主要是外资企业的商务人士，当时他们在租车的需求更加集中。这一部分的客户对品牌的认知比较高，对租车公司的服务经验、服务质量和影响力都会有一些考量。”安飞士的一位市场部人士对记者表示，这也成为安飞士深扎长租市场的壁垒所在。

安飞士的另一个本土化选择，是与中国本土企业上汽的合作。

“我们希望通过跟上汽的合作，要我们在中国市场在经营的时候更有效率，更重要是更了解中国市场的需要。” 赵逸帆介绍。

安飞士在国外通过多渠道消化置换车辆，但在中国市场调整为在华与上汽集团旗下的“安吉二手车”合作，出售置换下来的车辆。

“一个良好的租车行业是跟车厂灵活的销售以及流动资金的支持，还有二手车市场的繁荣分不开的。” 罗兰贝格管理咨询 （上海） 有限公司执行总监张君毅在接受本报记者采访时表示，租车行业要实现顺畅的发展，需要各个环节的打通。

但是，中国汽车制造厂商对车辆回购的承诺相对松散，二手车市场也远未形成体系化。如何处置“退役”的车辆，成为很多租车公司面临的挑战。

面对这样的市场环境，国内租车企业也已经开始寻找解决之道。

2012年10月，神州租车正式上线二手车交易业务，以缩短租赁车辆的更换周期，保证用户租到车况更好的车辆。“租车公司大量购车的背后必然面临二手车的出售，租车企业自己不做也要和别人合作。” 张君毅如此描述租车企业在处置“退役”车辆上的选择。

“这个对我们来说有可能是最有效的一个方法，因为不管这个车子是卖便宜还是卖贵了，但是平均来讲我们能够很快把这个车子处理掉，更专注用新的资金来比较新业务，买新的车子，支持业务的健康发展。” 赵逸帆如此介绍在置换车辆销售渠道上的选择。

十年后发力短租业务

2012年，中国租车市场的市场规模超过220亿元。其中，短租成为快速增长的细分行业。安飞士也开始试着分一杯羹。

在深耕长租领域多年后，安飞士开始逐渐加大对短租业务的投入，并将在2013年继续加大短租的力度。

赵逸帆介绍，安飞士在国外的业务主要集中于短租，拥有较为完善的管理系统，如今，正在将其引入中国。“我们的规模已经差不多了，应该让车辆使用得更有效率。”

目前，安飞士的短租客户主要来自企业客户和渠道客户。所谓渠道客户，是指安飞士通过与航空公司、旅行社、银行等公司的合作，主要服务中高端客户。

“他们付的租赁价钱相对来讲没有太敏感，最主要的是服务方面能满足他们的要求，在这个方面我们是尽量争取一些比较健康的客户群。” 赵逸帆表示。

安飞士的发展策略主要围绕客户的需求进行。赵逸帆举例说，商务客户很多时候只是在大城市出行，现在更多要经常去二线城市，要求我们在这些二线城市设立网点，因此安飞士的网点就跟随客户需求辐射到了芜湖、南昌和长沙。

“我们在很多其他地方城市都有网点，而且生意也不差，虽然我们的规模没有神州一嗨那么大，但是我们在这些地方盈利，运营也非常有效率。”

在2003年刚刚开始在中国市场经营时，安飞士的业务主要以长租为主、针对企业，是很多跨国公司给行政人员和高管配置车辆的选择，短租只占很小的比例。但到2012年底，其短租已占到公司1/3的业务。（赵娜）

【瑞卡租车：集中火力突破重点城市】

1亿美元，瑞卡租车B轮融资。

2012年临近结束时，又一家重资产租车公司，搅动了低温中的租车业融资——此前数月，IPO受阻的神州租车，完成了全年单笔最高的2亿美元融资。

租车行业的年末聚光灯投往神州陆正耀斥责“黑公关”的“愤怒微博”，而另一部分关注的目光也递给了植根华南的瑞卡，其中包括对1亿美元金额真实性的质疑。

面对舆论，瑞卡租车CEO李春田的表现很是淡定，“我没法请大家来数钱，但可以请大家到深圳来数车”。

利用陆续到位的资金，瑞卡火力全开，突入深圳市场。在接受本报记者采访时，首批1500辆别克凯旋汽车已全部落地。按照计划，瑞卡深圳将在短期内开设近60家门店，让3000辆全新的凯越投入运营。

重资产的瑞卡为什么要打响“城市攻坚战”？又凭什么支撑快速行军的步伐？

小而轻的城市租车便利店

像遍布城市各个角落的便利商店一样，瑞卡以“单一城市密集布点”的方式，力争开满城市中的人口密集区，提供本地租车服务。便利店里买不到电视，瑞卡的网店里也找不到不同价格区间上的差异化车型。

这家打着经济便利标签的租车公司诞生于2009年，从董事长郑南雁，到两任CEO黄骥、李春田，七天连锁的烙印显而易见。而不再绑定的瑞卡与七天，更像是生态链上的两环。

通过密集的布点试验，瑞卡逐步嵌入城市生态圈。在最早布点的“弹丸之地”天河区内，瑞卡即开张了16个租车点，步行十分钟内，可以从岗顶店走到马路对面的石牌桥店，或者从龙口东走到另一端的龙口西。而整个广州市内的瑞卡网点共有接近四十家。

这些网点的标配是40辆车，最多的不超过60辆。不设停车场，租用的停车位不超过车辆保有数的20%。

李春田说，瑞卡真正想挑战的，是城市内的出租车和“高峰期让人挤破头”的地铁。在城市内部，交通工具发展的不均衡导致人们对出租车的依赖度太大，“其实的士没有拯救人类交通的使命。”李春田说，“的士+地铁”也未必可以承担。

与此同时，瑞卡不准备与城际之间的飞机、高铁及高速公路上行驶着的各种车辆竞争。尽管已经布局在距离相近的广深两市，瑞卡未打算让两地的“便利店”互通有无，让用户实现异地还车。

对瑞卡而言，舍弃城际租车服务意味着逃离一片红海。李春田对比中美租车市场差异后认为，在美国，城际之间最佳的交通方式是自驾，公路网络极其发达，且没有拦路收费者。但是国内的城际交通网已相对成熟，从此地到彼地的出行，人们有很多可选的交通工具。

“车只有跑在路上才有价值”

“车只有跑在路上才有价值。”李春田将这一信条列入了瑞卡的“宪法”。

重资产大象的舞动依赖于成本的优化。与其他租车公司类似，瑞卡的成本主要产生于三个部分，固定成本、维护成本和经营管理成本。第一项主要来自车辆的购买，而通过同一车型的大量采购，可以提高议价能力，获得汽车厂商的优惠。

但李春田认为，“毕竟没有掌握上游汽车制造商资源”，当租车公司达到一定规模后，这部分成本的节约很快会遇到瓶颈。

“租车行业真正比拼的是变动成本。”李春田明确指出。从七天到瑞卡，他发现，“酒店的开房率越高变动成本越高，能耗、人工、水电、洗涤所有都要加上去；可是租车公司刚好相反，出租率越高变动成本越低，省去了保管车辆所需的各项费用”，当出租率趋近百分之百，变动成本可以趋近于零。

因此，瑞卡便利租车模式的核心，就是设计一套让车尽可能跑在路上的高出租率模型。

瑞卡统计发现，取车的高峰期发生在还车高峰期前一到两个小时，而只有当取还车时间重叠时，才能够完成交易，而这一重叠率最多只能达到83%，“因为客户还车不是刚性的，总是想在最后时点还给你才划算，取车则不一样”。

为解决这一问题，瑞卡创建了“节点计费”的办法，将还车时间限定在每天上午11点和下午5点，订单从取车时间起算，租期半天，每跨越一个还车节点，租期增加半天。通过规则约束，瑞卡租车98%的取还车可以在两个计费节点附近完成。

在瑞卡租车的出租率评价体系内，李春田提出了一个重要的评估变量：“业务并发率”。“并发”即“一取一还”，指在门店内同时进行的取车和还车行为。2012年，瑞卡的业务并发下降至36%，“这意味着我们只能见到自己18%的车，还有80%多的车是行驶在外面的。”

集中的存取车服务节约了瑞卡的人力成本，网点内的店员可以用更多的时间从事租车产品的销售工作。“全员销售，把货卖出去才是使命。”李春田说。

同时节约的还有上述的停车成本。随着过夜出租率的提高，瑞卡只需解决几个固定的月保位即可，避免了租用大型停车场的昂贵花费。

针对核心大城市布局

“神州两万辆车的时候是铺到66个城市，我们两万辆车的时候最多不能超过8个城市”。对瑞卡而言，快速突破到更多的城市并非当务之急。

这是谨慎扩张的选择之一。如何进入新的城市是租车业内的一大难题。罗兰贝格执行总监张君毅认为，租车是一个地方性非常强的行业，并不代表一个企业在一个城市成功，这个模式就可以很容易地移植到另一个城市去。

进入新城市的门槛很高，张君毅说，“能够形成跨区域运作的企业，必须有强大的资本实力和管理实力，以及当地的资源，包括对应的政府资源、当地经销商资源，及其他社会资源等”。

而瑞卡只针对核心大城市布局，“阴差阳错地避开了一些相对黑暗的城市”，尤其是与政府的关系，当前立足广深的瑞卡还不算太操心。

同时，瑞卡对于城市布局的审慎也让投资人感到安全。

富达亚洲风险投资合伙人郑之亮告诉本报记者，瑞卡只有在一座城市中验证了已有模式，才准备下一座城市的大规模进军，“对于让投资人帮忙交学费的公司，我们没有兴趣”。

实际上，在进入深圳之前，瑞卡曾尝试进入成都市场，但由于成熟度不够，李春田选择及时退出。对此，他的解释是，“我们的原则是，要么不去，去了就是第一，没去的城市可以看成国外的，跟我们没有关系。不过，成都的退出只是暂时的，我们早晚还会再进入。”

谨慎扩张的另一个取向，则是避免非优势业务。当同行搭建自己的汽车修理体系时，瑞卡把全部的车辆维修保养费用全部交给4S店负责。前任CEO黄骥在接受记者采访时表示，“放进维修厂的车每天都有消耗，4S店虽然价格更贵，但维修准时，质量也更有保障。”（赵晓悦）

【摇摇招车CEO王炜建“从重变轻”记】

80后的哥的手机揽单

对摇摇招车CEO王炜建的采访约在一个工作日的20点，晚高峰的尾巴上。根据google地图测算，建外SOHO13号的公司办公室，距离记者的住处约15公里。

19：15，记者通过移动端的摇摇招车APP，订下了一辆黄红出租车，耗时约两分钟--前一分钟用来发出订单，后一分钟交给司机们抢单。

手机提示，出租车司机王强（化名）比预定的19：30提前了五分钟到达。记者省去在北京寒风中打车的功夫，准时坐上了这辆“摇来的”的士。

这是王强三天内用摇摇招车拉到的第一单。“碰巧我在这附近，算了下时间，15分钟够我赶过来。要是在远的地方，我就没法接了”，王强一面用安卓手机接收微信，一面对记者说，“挺巧的，抢到了这一单”。

王强出生在1980年，自称北京的哥中的年轻一代，爱尝试新事物，智能手机紧紧嵌在他的驾车生活中。

除摇摇招车外，王强还用过其他三款车辆调度的应用，其中一家从来没有帮他拉到活，于是被弃用；而另外两款应用，由于订单下达后无法撤销，让他硬着头皮接过几次急活，也被束之高阁；最后留下的是设置了订单取消功能的摇摇招车。

连续创业者王炜建

比王强大6岁的邯郸人王炜建是一位连续创业者，他在老家还拥有着一家乳业公司，年销售额约7000万人民币。

2009年，王炜建在北京用1000万元分批购入70辆中档轿车，办起了2+1租赁公司。得益于北京2010年不限号的政策，王炜建租多少买多少，随时购车，在100辆以内的小规模内，获得了高于同行的出租率。

但这一模式无法维系，仅仅过了一年，王炜建就寻思着从重资产的租车公司转型。“有的租车人习惯不是很好，北京各处确实也脏，我得花很多精力去清理这些车”。不过，最根本的制约因素在于资产，“不是觉得这个行业没有出路，而是重资产的行业需要大融资去做”。

王炜建发现，租车的高峰在周末，周一到周四短租的不多，但打车市场恰好相反。于是他考虑，有没有可能建立一个租车的平台，把租车公司的资源挪到工作日里，满足人们打车的需求。

行业里持有这个算盘的不止王炜建。最典型的如易到用车：没有一辆车，也没有一个司机，而是作为一个O2O的网络平台，整合线下小微汽车租赁公司的资源。

在进一步说服大型租车公司时，王炜建却遇到了障碍。出于政策风险以及其他考量，神州租车等大公司拒绝了他搭平台的请求。尽管如此，王炜建还是用自己持有的几十辆车，先做起了平台调度的实验。2012年3月，摇摇招车登上APP STORE，三天后，会员数量就突破五千。

司机王强在6月得知了摇摇招车的存在，他往王炜建的公司打了个电话，却被告知，“摇摇招车暂不希望出租车公司加入”。

租车公司转型O2O调度平台

但面向出租车司机的窗口三个月后就被迫敞开：摇摇招车的自有租赁车辆远远跟不上持续增长的租车需求，而私家车在平台上接单又会触到“黑车”的红线。

这成为王炜建离开传统租赁车市场，向出租车调度转型最关键的一步。

在接受记者采访时，王炜建刚敲定与出租车90109平台之间的合作协议，将后者网内的7000辆出租车拉入摇摇招车。藉此，一周以内，摇摇招车的司机端用户数从4000增长到11000，占到了北京出租车总数的六分之一--每天跑在北京大街小巷里的出租车，一共有66700辆。90109平台方面没有对接乘客资源，而摇摇招车已经拥有上十万的用户。两家的合作算是资源互换，摇摇招车需要的，正是本地的出租车司机资源。

作为市场上最早的参与者之一，摇摇招车和同行们一起承担着培育市场的工作。“让跑在路上的出租车师傅们，成为最先使用移动互联网的一群人”。

为吸引更多的出租车司机使用摇摇招车，王炜建还与运营商进行合作，把带有3G流量套餐的合约机免费赠送给司机，每台价格在1000元左右。“有智能手机的人不少，但有没有移动流量才是他们使用的关键”。

关于盈利的问题，王炜建并不着急。最早时，摇摇招车的服务就建立在钱的基础上，“乘客要不到我会给三块，要到了扣乘客三块，高峰期五块；司机和乘客谁爽约扣谁五块，奖励给对方”。

但这个体系存在门槛过高的问题。如果要使用摇摇招车，首先得解决移动支付，于是阻挡了一部分人群的使用。