C2B：喧嚣与骚动

文/刘琪

初遇C2B，源于阿里巴巴首席战略官曾鸣教授去年刊登在《哈佛商业评论》上的一篇署名文章，当时兴奋莫名。及至有机会前往杭州拜访曾鸣教授，我带着很多对C2B的质疑与困惑而去，一解心中谜团，也写了“再见 制造恐龙”、“为什么C2B不是神话”等有些标题党的文章，试图为C2B做一些正名与呐喊的事情。

出乎意料的是，有关C2B的情绪后来发生了令人唏嘘的大逆转，嬉笑质疑变成了唯恐落后，零星尝试变成了“人人C2B”。

我不怀疑有人坚信第三次工业革命的时代已经到来，创客就是为消费者主权商业或社会化消费者而生的；我同样也不怀疑很多企业只是为了赚取营销噱头，而缺乏对于C2B背后商业思维的清晰认知，甚至没有意识到真正的C2B将是一场漫长的自我颠覆。

C2B将是一场博弈。

这里存在两个物种：一是将C2B作为商业模式的创业公司，鞋类定制公司爱定客的CEO党启元曾经对我说，他坚信在传统制造的躯壳里面是难以生长出C2B模式的，打个比方，NikeID项目即使做再好，也难以成为耐克的主营业务，但创业公司则不同，可以一条心走到底。

二是向C2B转型的传统制造企业或者电商企业。记得有一家鞋类电商在行业惨淡之时，试图悄悄转型C2B定制，结果还是未能一改颓势。而大部分宣布试水C2B的传统制造商，多属于电子产品、服装等需要及时猜测消费者需求变化的行业领域，但没有人敢一步以全部身家押注C2B，即使试水最早的海尔也是从单设一个定制品牌统帅起步，逐步扩充品类。

一位业内人士私下对我说，“这么庞大体积的企业一下全转到电商上，企业营收是否会骤然波动？削减的人员如何来安置？如果你是企业CEO，你敢背这个责任吗？”这样的心态同样适应于C2B。

这看上去就变成了一场同一起跑线上的竞赛。C2B创业公司强在轻资产运营、互联网嗅觉敏锐，但缺乏产业链控制力以及规模效应，个性化定制带来的高成本需要时间去消化；而传统企业不敢全部压上，只能是在保底的基础上，去开辟一块小的C2B试验田，但它们拥有产业链的话语权、柔性制造潜力以及品牌效应。

两个物种谁会笑到最后？我不知道。

二

C2B是一种互联网思维的倒逼，考验的是企业家的勇气与把控能力。

曾听海尔高层讲过一个故事，为了实现整个企业实现“零库存下的即需即供”，整个公司先把之前在仓和在途的货品做了清零，然后实施基于互联网模式下的订单倒逼。

而为了实现对消费者需求的触摸，海尔也在实施类似互联网触手的方案，无论是建立包括工程师、设计师与消费者的互动平台，还是从微博、电商网站、社交网站等多个层面设立矩阵，从而深层挖掘消费者对于家电的各种需求，最终影响家电的设计和制造环节。

在以前，传统制造商们很少如此直面消费者。同时，真正要实施C2B，就需要对传统的设计、制造、营销、物流等体系进行重排与改造。

需要指出的是，很多人认为做C2B定制只需要开设一个定制官网，罗列上一些备选项，只要消费者按照流程走下来，然后就开单生产。

这是一种极为简单的理解，实际上，真正的商业逻辑应该在于一种基于互联网思维下的倒逼再造——制造商或电商们要逐步扭转之时猜测消费者需求的局面，要通过设计众包、社交化沟通、大数据挖掘等多种方式，来倒逼实现对需求的精准满足以及运营效率的提升。这就不仅仅是个性化定制的概念，而是商业主导逻辑的根本性变化。

5月底遇到青橙手机董事长王迅时，他第一次在发布会上身着黑色t恤加白色休闲裤的搭配。王迅目前已将青橙手机品牌完全转向C2B模式，而母公司锐嘉科集团继续生产标准品手机。在他看来，做C2B真正的困难在于如何引领整个企业用互联网模式去思考和运作，他说自己之前花了一年来理顺其中的诸多流程。

写到这里，引用曾鸣教授的一段话：

“传统企业如何推进C2B？第一层面是在战略上重视C2B，逐步有意识的尽可能靠拢。这并不是最难的，企业如果有一个足够强势、有远见的领导者，是完全可以去推动的。

真正的挑战在于第二层，即如何实现C2B模式所要求的组织转型，企业如何才能让新业务有足够好的空间去成长。目前，大部分企业能够想到的突破方法就是先成立一个新的部门，类似电商部门或者C2B创新事业部，如果老板足够支持，提供足够的空间，它们可以生长的不错。但当C2B新业务开始占到企业5%~10%的销售份额时，这一方面让企业看到了希望，另一方面却会对传统业务产生实质性威胁，此时组织惯性的反弹是非常大的。企业能否继续坚定地把资源配置倾向于新的业务模式，将是非常难的一个选择，很多企业的转型最后都是卡在这一关。”

三

C2B或多或少已经被神话，它不是万能良药。

你们也许见过很多借C2B模式赚取眼球与投资的创业企业，也见过一些借C2B来丰富营销手法的优质品牌商，但你见过哪一低端企业是单靠C2B而起死回春，或者一举成名天下知，从此跻身豪强之列？

如果真的有那么一点作用，也许就是C2B提供了一个屌丝逆袭的机会，但真正逆袭成功的企业，一定不是仅仅做营销噱头或者单靠模式吃饭的企业。

以运营为例，摘一段经济观察报记者张昊对戴尔定制背后的运营能力的描述：

戴尔在中国的数据中心有上千台服务器在不停地运行着，它每一个半小时就会把这段时间内的订单统计出一张配置清单，这张清单被迅速地传到供应商的仓库——一个离戴尔客户中心五公里远的公共仓库。第三方物流公司伯灵顿随后会根据清单在一个小时之内协调供应商把货配好，不到20分钟就可以把相应的零部件送回戴尔的工厂，完成之后的组装和配送。

这就是定制化所谓的“零库存”，通过一个中转仓库，戴尔很巧妙地把供应商也变成了自己的车间。极端情况下，竞争对手的物料库存量是戴尔的10倍，而在PC制造行业里，物料的成本每星期下降大约1%。因此，定制化反而增加了戴尔的成本优势。

即便是如此强悍的能力，戴尔在PC市场最终还是败给了双模式并举的联想，这样意味着一个定制神话的破灭。

曾经跟我很敬佩的一位国产手机商的副总裁交流C2B，在他眼中C2B目前就是忽悠。

我问：C2B能够催生出一个成功的手机品牌吗？为了保证成功率，这家企业有足够的出货量规模以及自主制造能力。

他答：自主制造并不是核心竞争力。同时，互联网代表着一种思维、精神、方法，乃至生产力。不到这个高度，任何传统手机制造商的C2B转型都不会成功。

我又问：什么才是有互联网思维的企业，是大家都要成为小米吗？

他反问：小米为何会成功？

我说：小米初期是靠论坛以及社会化媒体积累了大量的粉丝群体，按照小米的说法，他们将用户作为朋友，而不是上帝或者SB。所以，小米先是营销做得好，加上注重互联网软服务的迭代更新。