经济型酒店遭遇扩张阵痛：加盟店问题频出

这一次，将经济型酒店行业推到镁光灯下的，是两种近乎极端的表现。

6月8日，经济型连锁酒店布丁宣布获得富达投资、君联资本、KTB、摩根凯瑞资本、建信资本五家机构共5500万美金注资。资本的进入对经济型酒店行业来说，是久违的好消息。

而另一厢，这个行业却频繁传出坏消息：去年5月，如家在吉林通化的一家门店发生火灾，导致10死35伤。2012年第一季度，如家、汉庭纷纷出现亏损，股价下跌；今年上半年，接连爆出各种卫生问题更是让经济型酒店遭遇信任危机。

这两种截然相反的表现，似乎将经济型酒店业推到了一个微妙的转折点。一方面，经过数年的高速发展，市场空间仍大有可为——从前几大品牌未来几年的扩张计划看，不但不减速反而可能会加速。例如，7天就计划在2014年将分店规模扩大到至少2000家；汉庭也将主要以加盟店的模式迅速扩张。而另一方面，急速跑马圈地的过程实际是对美好商业模式的稀释。为了不让它稀释，酒店管理者必须通过种种方法让它“收拢，把线绑紧”，汉庭创始人季琦称。

站在十字路口的经济型酒店，如今面临的是规模化与标准化间的博弈。而只有迈过了这道组织变革与管理升级的“坎”，原先的商业模式与美好愿景才有可能持续下去。

问题频出

从上世纪90年代锦江之星开出第一家门店以来，经济型酒店在中国已走过15个年头，形成了锦江之星、如家、7天、汉庭、格林豪泰等几大品牌，并有4家上市公司，格林豪泰是其中唯一一家未上市的全外资公司。

截至今年一季度末，“10岁”的如家旗下运营酒店已达1479家，而2005年成立的7天酒店，经过7年高歌猛进后开业酒店达1044家，成为第二个进入“千店俱乐部”的品牌；汉庭、格林豪泰、锦江之星正在运营的酒店也分别达到675家、“600多家”和582家，如果加上在建的酒店，他们也都接近甚至超过“千店”规模。

就在各个品牌一路高歌猛进的同时，去年来频频发生的“毛巾门”、“床单门”等各种“门事件”，让这个典型的快行业始料不及地陷入尴尬。

“最近怎么会这么多事情？”7月2日，当记者见到格林豪泰董事长徐曙光时，他也在思考这个问题。

在他看来，经济型酒店发展到今天，“体积大了难免会有个别案例出现”，另外，这也与发展速度有关，“此外，速度快了之后，如果管理系统、人员招聘和培训体系跟不上，也会导致这样的问题”。

汉庭创始人季琦认为，经济型酒店快速扩张之下，“出问题就出在人身上”。一线的客房服务员被季琦认为是“最难管理”的，“比如有的阿姨以前在农村，她们家擦桌子、洗碗、洗锅只有一块抹布，对于他们，只能通过视频或言传身教慢慢提升”。

值得一提的是，如家、格林豪泰的“毛巾门”事件统统出在加盟店里。毫无疑问，加盟体系将大大稀释总部对单店的管控。

于是，各家经济型酒店不得不在管理流程上变得更为强势。目前，锦江之星坚持前3年向加盟商指派店长，3年后加盟商指派的店长必须通过锦江之星的考核后才能上岗；在一些统购物质上，加盟商也必须服从，例如，锦江之星的加盟商必须在3年内完成床垫的更换，且必须采用锦江之星推荐的3个品牌。

格林豪泰酒店包括洗发、洗漱用品等物资的采购，都要求统一的品牌。一些供应商与格林豪泰从若干年前就开始合作，格林豪泰认为，这些产品对客人的健康是比较有保障的，门店可以根据自身库存状况从这些规定的供应商采购物资。“但不排除个别采购人员把非我们认可的品牌拿进来”，徐曙光说，这种现象一旦被发现，将受到相应整治。

除了加盟模式，成本压力可能是导致管理危机的另一个因素。以汉庭上海世纪公园店为例，“原来租金为7毛钱/平方米，现在则涨到2.5毛钱/平方米，翻了四倍”；另据锦江之星副总裁李予恺提供的行业数据，10年前，经济型酒店行业的人工成本率（即人工成本和酒店营收之间比例）约为10%多一些，而目前几乎接近20%。于是，租用“混合楼”被当作降低成本的方法之一。所谓“混合楼”，是指酒店与其它行业的公司共同租赁一个物业，而这容易引发各种问题。发生火灾的如家吉林通化店就是与KTV等娱乐场所共用一栋物业楼，结果如家被楼下其它业态经营者区域内引发的火灾殃及。

李予恺称，从酒店管理角度讲，有约10道防线可以防止这次事故发生，比如，前台的报警终端，晚间工作的人员到现场检查，保安定期巡逻，关闭防火门，提早唤醒客人等。

“这跟平时管理的细节，执行力和抽查、检查系统都有关系”，李予恺称，经济型酒店一些问题的出现，“主要还是管理意识和细节不到位”。

“延伸”组织

随着管理半径与管理密度的增加，越来越多经济型酒店意识到，要保证持续的标准化运作，“集权”与“授权”变得相当重要。如何将总部的指令通过若干个中间层级传达到分散在全国各地的门店，保证信息不失真，且被认真执行，考验着各家经济型酒店的管理智慧。

最初，锦江之星由总部直接负责门店的管理，彼时，各店的店长们每个月要到总部直接参加时任总裁徐祖荣主持的工作会，总部也直接为门店提供支持、培训等各项服务。

但在门店数达到100家时，有些店已经开到了“千里之外”，总部直接管店的方式开始变得力不从心。于是，他们在总部和门店之间设立了“区域”，由区域负责人直接管理门店。再往后，他们又发现，“区域”直接管理50-60家门店已经是极限，就又在“区域”和门店之间增设了“地区”。

目前，锦江之星共设立了8大“区域”，每个“区域”下辖100-200家店，“区域”下面的每个“地区”管理15家左右的门店，再往下就是店长，他们通常每人管1-2家店。

在这种组织架构之上，锦江之星试图通过不同程度的“授权”，将中层管理者的积极性激发出来。

虞瑜是锦江之星南方区域公司总经理，管辖范围是包括广西、广东等在内的5个省。总部每年会向她下达年度营收目标，包括门店每个房间的收益要达到多少，开业门店数要实现多少等；作为区域负责人，虞瑜接到营收目标后，再往下分配，并细致到门店。

在坚持公司标准化管理的基础上，他们也获得了一定的主动权，比如早餐品种的本地化。以早餐中的面条为例，虞瑜管辖下的门店提供的多是南方人常吃的米粉、米线这样的“细面”，不同于北方的“粗面”，点心的品种也与其它地区不同。“我们更多的是希望把每个省的文化做好，让外来的客人跟本省的客人都能够接受。”她说道。

为保证总部命令的执行，虞瑜每天的工作除了开会，组织大家学习，发布指令外，更多的是去巡店，查看指令落实的情况。在她看来，总部下达的命令通常 “比较宏观”，作为分公司负责人，她首先会在总部命令的基础上，根据所属地的特点，增加一些细化的内容，发送给各地区经理，接下来是召开会议进行落实，并对落实情况进行检查及奖惩。

随着规模扩张，格林豪泰也增设和细化了很多部门。比如，目前其在全国设立了10个大区，再往下是二十几个“区域”，在每个“区域”内，为了方便管理，又以地理位置划分，每20家左右的酒店划归为一个“城区”来负责。以大区区域经理为例，辖区内所有的门店管理、新门店开业，包括员工培养和晋升都与其最终的奖惩有关。

如家也在2009年门店达到600家的时候，开始在总部与门店之间增设两个管理层级，进行区域化授权。

然而，这种授权究竟该做到何种程度，不同的经济型酒店却答案各异。

以各种节假日价格的调整为例，锦江之星的“区域”公司会对下辖地区进行提醒，由地区向门店征求意见，门店给出调价方案后，由区域公司最后拍板。毕竟，各地的环境、淡旺季不同，消费群也不一样，属地化管理能更迅速的根据当地情况作出反应。

相比之下，汉庭和格林豪泰的门店就没有自行调价的权力。当格林豪泰的门店认为有价格调整需求时，他们需要与总部沟通。总部的市场部门再根据该酒店的位置、服务、周边竞争对手的信息等综合考虑后，三个工作日之内给出同意与否的答复。“我们不希望一些酒店的个人行为影响客人的体验，这是我们比较担心的。”徐曙光解释说。

“恩威并施”

酒店业是一个极度讲究细节的行业。管理升级不仅体现在组织架构的调整，也反映在对一线员工的细节管理上。于是，奖惩制度被普遍运用到经济型酒店的管理中。

以一线打扫客房的服务员为例，他们的薪资通常以“底薪+绩效”的形式发放，以此激励其多打扫房间。但当速度与收入挂钩时，问题又来了：如何保证打扫的质量？为此，格林豪泰设定了一个上限，通常是“18-20间/天”，力图既保证质量又防止员工过度疲劳，而一旦某个房间被值班经理或客人发现打扫不干净，则需要返工，并由客房经理负责培训。

对于店长，根据国际行业标准，锦江之星设置了一个“0.3‰”的红线，即每卖掉3300个房间最多只能有1个投诉，即一家120间房的连锁店，每月有一个投诉就超过了标准。只要有一个投诉到总部，店长当月的工资就会被扣掉200元；如果连续几个月都超过“0.3‰”的红线，总部就会派人暗访，如果再没达标，总部就直接派人打分，如果打分不合格，店长的年底奖金将被削减20%，也失去了在公司评选先进的机会。

锦江之星还有一个“连坐”制度，即一旦被总部查到某个一线员工违规，被处罚的是店长、地区和区域负责人。“这不是员工的问题，是干部的问题”，锦江之星认为。

虞瑜称，她每个月都到锦江之星总部开会，总部会根据暗访客人的满意度，抽查，打分的汇总结果，在会上对他们进行奖惩。

“我们这块的奖惩力度很大”，虞瑜称，奖惩分明了，事情的落实就有了力度。

除了奖惩制度，汉庭内部还针对一线员工，尤其是一线打扫客房的员工，设立了一个“汉庭基金会”。不久前，季琦刚批准了“好几万元”的申请，支助一个家庭困难的客房阿姨治病。

“我认为这个阿姨得到帮助后，一定不会拿擦马桶的毛巾去擦杯子，甚至跟她一起在汉庭工作的亲戚、老乡也会受到感染，喜欢这个企业，把企业当成自己家的企业对待。”在季琦眼里，“人心的所向”比冷冰冰的制度更有效。

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《21世纪》：近年来，经济型酒店管理公司纷纷发展中端品牌，其背后的原因是什么？您如何评估公司旗下的产品组合？

孙坚：中端市场坦白讲不好做，这是由这群消费者的特征决定，他们似乎很有钱，但又较苛刻，经济形势好的时候住五星级的酒店，不好的时候住经济型酒店，因此最难定位。

需要指出的是，经济型酒店目前还是有非常广阔的前景，并没有遇到瓶颈期，这个市场未来继续做10年也做不完。第二，为什么要做中档酒店，在2008、2009年大家都往下走的时候，如家其实在向上走。因为消费者也在逐渐追求有品质的东西，况且往下走不能形成一种可持续的商业模式，无法在成本上升的情况下依然盈利。

今天的中档酒店和10年前我们做经济型酒店的状况也有相似之处。品牌并不是非常强，规模并不是非常大，营销平台并没有建立。所以今天的中档酒店更多是连锁化、效率化的，而不是特色化的。

郑南雁：2009年时我们也考虑过往中高端市场发展，只是当时没有找到切入点。经过两年多的调研，我们发现选择现在这个时点进入中端市场是合适的，这是一个长期的发展计划。

做成功的连锁品牌，需要考虑很多方面，不仅要看市场行不行，还要考虑自己的思维能力是否与市场相匹配。从我们目前的团队和整个公司的结构来看，我们没有能力做特色酒店，只能做没特色但有效率的酒店，我们的目标客户群是讲效率的老百姓。

赵利：维也纳刚成立时也是从精品酒店入手了，但之后我们敏锐地发现，中档酒店是更有潜力的市场，于是我们接下来把所有的资源和精力都聚焦到中档酒店，即维也纳品牌。做酒店不是一朝一夕就能做好的，维也纳成立至今已有20年了，现在我们的酒店数量达到150多家，华南占三分之一，并积累到800万会员。

与此同时，我们发现我们的客源也有变化，他们的需求也有一系列的变化。我们即将推出的新品牌叫维纳斯，维纳斯比现在的定位再高一些，相当于四星；之后还会推出维纳斯国际，相当于五星。目前我们还是聚焦在中端酒店市场，但未来五年的规划是全品牌覆盖的综合型大型品牌酒店。

刘军：目前，这个市场的金字塔顶端，所有外资品牌都在死掐，而金字塔底部，包括如家、汉庭、7天在内的经济型酒店的竞争也非常激烈，相比之下，三四星级的酒店是被大家忽略的市场。花样年华定位精品酒店，我们其实想做的是一个体验式的产业，来花样年华的客人是要懂得玩、爱生活，有自己的风格。

《21世纪》：在当前的经济环境下，在经济型酒店和中档酒店领域如何做到质量与成本的平衡？

郑南雁：第一，经济型酒店的市场至少还可以翻4到5倍的规模，就7天而言，我们主要还是会在经济型酒店市场发力。就成本而言，中档市场的成本并不一定低，因为需求发散了，且参与分摊管理成本的门店数规模不大，所以很难降低成本。因此我认为中档酒店的回报率不一定比经济型的高。

孙坚：如果今天开一两家店，那是一种策略，如果开1000家店，又是另外一种策略。我们目前看到成本在上升，包括物业成本，人力成本，但还都在可控的范围中。如家目前的业绩主要看两方面，一是成熟的门店，一个开了一年半以上的店的经营状况如何，如果没问题那么市场就没问题；二是看新开的店能否在原先既定的轨道上运行，比如6到9个月在投资层面上打平，如果达到了那么商业模式就没问题。

从行业角度，希望大家都能很理性，不要希望再像以前那样两三年就能有不错的回报，企业大了以后最大的问题不是产品，而是管理。如家酒店覆盖225个城市，1600家门店，这样的管理半径和管理密度，如何保持系统的效率？这样的管理没有个性化可言，必须保持高度的标准化。我们必须有一个平台来支持，在战略上、资源上找到自己的核心，只有这样我们才能一年开300多家门店。（本报记者 黄锴 整理）